Performance Management

»Managers who don’t know how to measure what they want settle for wanting what they can measure.«

— Russel L. Ackhoff

Den Wald vor lauter Bäumen sehen

»Kosten senken, Erträge steigern« – Unternehmensführung wäre wohl eine Beschäftigung für eher einfach gestrickte Zeitgenossen, würden zahlreiche Rand- und Nebenbedingungen diese Führungsaufgabe nicht zu einem komplexen Balanceakt machen zwischen

  • Performance im engeren Sinne (bspw. Wertorientierung) sowie
  • Überlebensfähigkeit (viability) und Nachhaltigkeit (sustainability).

In zahlreichen Bereichen oder Dimensionen muss sich das Unternehmen den Anforderungen seiner Umwelt stellen:

  • Das Unternehmen muss im Normalzustand seiner Umgebung seine Existenz sicherstellen und notwendige Formalziele erfüllen: Liquidität, Schuldendeckung etc.
  • Ressourcenknappheit erfordert Effektivität bei der Ressourcennutzung – dies schließt ausdrücklich Effizienz mit ein.
  • Der Vielfalt und Komplexität der Umgebung erfordern Handlungsfreiheit und Aktionsspielräume.
  • Volatilität und Unsicherheit rufen nach Sicherheit – bspw. in Form von Reserven und Puffer-Beständen.
  • In ihrer Peripherie trifft jede Organisation auf zahlreiche unabhängige Akteure (Stakeholder) mit eigenen Interessen; das Unternehmen muss hier die Leitlinien der Koexistenz und Interaktion festlegen.
  • Umweltveränderungen bedingen eine hinreichende Wandlungsfähigkeit des Unternehmens.
  • Menschen innerhalb jeder Organisation haben darüber hinaus psychologische Bedürfnisse die dauerhaft nicht ignoriert werden können.

Diese Orientierungsdimensionen weisen nicht zufällig große Ähnlichkeit zu den Perspektiven der weithin bekannten Balanced Scorecard auf; in ihrer systemischen Fundierung gehen sie jedoch deutlich über den vergleichsweise engen Blickwinkel einer Balanced Scorecard hinaus.

Jede Organisation muss die für sie maßgeblichen Performance-Indikatoren (PI) auf der Ebene von Teileinheiten innerhalb der jeweiligen Orientierungsdimension festlegen. Die entsprechenden Indikatoren werden dann über Kennzahlenbäume zu einer aggregierten Top-Kenngröße verdichtet, welche die Gefahr für Überleben und Nachhaltigkeit innerhalb dieser Performance-Dimension (PD) anzeigt. Eine solch systematische Risikobetrachtung ist (mathematisch) ein Wald und unterstreicht damit, was der Volksmund fordert.

Performance Management

Die Risikobetrachtung muss zwingend mehrdimensional erfolgen und die Kompensation einzelner Defizite ausschließen. Die vollständige und systematische Betrachtung erlaubt jedoch eine gleichzeitige Performance-Betrachtung im engeren Sinne: Hier ist die Unternehmensführung prinzipiell vollkommen frei, eine gewichtete und fokussierte Auswahl derjenigen Indikatoren zu wählen, die sie für maßgeblich erachtet.

Einer wertorientierten Performance-Betrachtung wird somit eine umfassende, mehrdimensionale Risikobetrachtung gegenübergestellt.

Gerne unterstützen wir Sie dabei, das Performance Management ihres Unternehmens oder ihrer Organisation auf derart nachhaltige Füße zu stellen.